La Gestión del Capital Humano en las MIPYMES de Alojamiento Turístico de la Ciudad de Buenos Aires (2011-2013)



Identificación de prácticas y  tendencias de las funciones propias de la gestión aplicadas a las personas.

por Lic. Ariel Barreto Director de Proyecto I+D y equipo(*)

La Carrera de Licenciatura en Administración Hotelera de la Universidad Nacional de Quilmes (UNQ) conduce desde el año 2011 un proyecto de investigación sobre la Gestión del Capital Humano en las MIPYMES  de Alojamiento Turístico de la Ciudad de Buenos Aires.
El alojamiento turístico, engranaje básico de la oferta turística receptiva, refleja una destacada participación en el mercado de trabajo, por ejemplo, de cada 100 empleos en el rubro, 12 se desempeñan en hotelería (Informe CAT, 2010).

No obstante diagnósticos recientes, muestran con claridad dificultades comunes en las organizaciones bajo estudio, tales como “escasos niveles de competitividad debido a la deficiencia en la gestión de los recursos humanos” (Informe final I+D UNQ 2009).

Si bien, no son habituales abordajes de estas problemáticas en las organizaciones bajo análisis, fue propicio realizar indagaciones a partir del desconocimiento de las prácticas y procedimientos de gestión de recursos humanos que respondan a convenciones formales. Labor comprendida en el periodo 2009-2010, permitió inferir que estas organizaciones carecen de prácticas complejas. Esto último, reforzó la necesidad e importancia de identificar las prácticas de gestión del capital humano en general, y en particular, las aplicadas directamente sobre las personas en los alojamientos turísticos.

Uno de los objetivos del proyecto, es generar una base epistemológica que aporte elementos que favorezcan la gestión de los procesos de reclutamiento y selección, inducción, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo que utilizan estas organizaciones directamente sobre las personas. Como así también, arribar a conclusiones relevantes y útiles tanto para el sector académico como para el sector MiPyME de alojamientos turísticos.

La metodología utilizada consistió en un estudio exploratorio-descriptivo, de tipo cuali-cuantitativo, empleándose diferentes herramientas para la obtención de datos cuantificable. Entre las que se destacan, encuestas, entrevistas, guías de observación.
La competitividad de las empresas se relaciona, en gran medida, a la calidad de sus recursos humanos, de forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo se convierten en elementos permanentes de consideración. Por eso, dedicar tiempo y recursos a adquirir, mantener y desarrollar las capacidades de ellos, pasa a ser un objetivo estratégico fundamental (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001).

Actualmente parece una idea generalizada el hecho de que la vida útil de  los conocimientos y habilidades de los trabajadores es cada vez menor, y en consecuencia, es necesario realizar políticas de recursos humanos que permitan asegurar la durabilidad del capital humano. Si se tiene en cuenta que, para asegurar la durabilidad no basta con captar a los mejores, los esfuerzos realizados durante la contratación del personal deben complementarse y reforzarse. Por ello, se requiere implementar una adecuada política de gestión y formación de los mismos, como de motivación y fidelización


En el sector turismo en particular, las condiciones de trabajo son relevantes debido a que el éxito en estas organizaciones, depende en gran parte de la calidad, motivación y capacitación de las personas.
Asimismo este trabajo permitió identificar tendencias, patrones y comportamientos que impactan en los programas gerenciales aplicados directamente sobre las personas, y que apuntan a lograr, atraer, fidelizar y motivar el talento que la organización MiPyMEs requiere.  Esperando que el mismo sea un modesto aporte a la solución de algunas de las problemáticas abordadas.
Los resultados obtenidos en la investigación serán difundidos durante el desarrollo de la Jornada: “La problemática de la Gestión del Capital Humano en las MiPyMES de alojamiento turístico” que se realizara el día 24 de octubre de 2013 en el Auditorio de la Universidad Nacional de Quilmes desde las 16.00.

Para mayor información contactarse a: admhotel@unq.edu.ar



 (*) Docentes: Armando Azeglio, Ariel Barreto, Ezequiel Cannizzaro, Marian Lizurek, Stella Pereyra, Cristian Uriel. Estudiantes: Elio Tolosa y Mariano Rossi Vaquero 

¿Personal Fuera de Convenio o “Fuera de Política”?

por Diego Freire (*)

La realidad organizacional de las PyMes y de muchas de las Grandes Empresas del mercado que no cuentan con claras políticas de gestión de personal, acarrean con la sensación de desamparo por parte del personal que hoy se encuentra Fuera de Convenio.​

Es decir, personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo (por no estar su categoría o puesto incluido en el Convenio aplicable en la empresa, por estar expresamente exceptuados del Convenio aplicable, o por no existir un Convenio Colectivo de Trabajo aplicable).

Son grupos de empleados que día a día luchan por ser oídos ya que no son comprendidos
por las “políticas Salariales de la empresa y del mercado” generando este sentimiento de desamparo .

El achatamiento de las estructuras organizacionales y el evidente solapamiento que año a año crece en las organizaciones, ponen en jaque a los gestores de Recursos Humanos en este 2013/2014, quienes demandarán herramientas nuevas y creativas para trabajar en la retención de personal clave y de alto potencial, que se encuentra justamente fuera de convenio y que padece de esta sensación de desprotección.

Por un lado, el personal convencionado tiene hoy en día la tranquilidad de que sus intereses están siendo escuchados en las negociaciones paritarias y en la firma de los acuerdos colectivos, estos son el “paragüas psicológico y legal” para su realidad laboral.
Ahora bien, ¿Dónde se encuentra el paragüas psicológico y legal de los “Fuera de convenio”?

Ciertamente en las “Políticas de Gestión de Recursos Humanos”.
¿Usted ya comunicó sus políticas?
Lic. Diego Freire

Grupo de Interés Compensaciones y Beneficios de ADRHA

(*) Es Lic. En Administración de Recursos Humanos, Universidad del Salvador. Actualmente se desempeña en la Consultora Diagnóstico y Acción con foco en las áreas de Gestión de compensaciones, desarrollo, capacitación y empleos. Desde el 2007 integra el Grupo de Interés de Compensaciones de ADRHA. Su especialización está basada en la gestión integral y generalista de procesos, políticas y herramientas gerenciales de capital humano.

Donar Vida, una actividad socialmente responsable


por Fundación Medifé

Por segundo año consecutivo, desde Fundación Medifé organizamos, junto al Hospital
Garrahan y el INCUCAI, la campaña “Doná Vida” 
para fomentar la donación de sangre y Células Progenitoras Hematopoyéticas (CPH), más conocidas como células madre. La actividad se llevó a cabo el 2 de septiembre en una de las sedes que Medifé tiene en la Ciudad de Buenos Aires. Hasta allí llegó un móvil del Garrahan para esperar a los voluntarios.

Para la donación de este tipo de células no se requiere de métodos invasivos. Es similar a la donación de sangre, sólo que el donante es conectado a un dispositivo técnico que filtra las CPH. Estas células madre (que producen las plaquetas, los glóbulos rojos y blancos) permiten el tratamiento de diferentes enfermedades hematológicas (enfermedades de la sangre) como leucemia, déficit inmunológicos, linfomas y mielomas entre otras tantas.

El objetivo es incrementar la cantidad de inscriptos en el Registro Nacional de CPH del INCUCAI  ya que  actualmente solo el 25% de los enfermos cuenta con un familiar que puede ser donante y el resto depende de voluntarios. Según las estadísticas sólo es compatible 1 persona entre 40.000. Las donaciones de sangre se destinaron al banco de sangre del Hospital  Garrahan, donde por cada donante adulto se puede ayudar hasta 6 niños.

Mario Almirón, Gerente de la Fundación Medifé, remarca la importancia de este tipo de actividades ya que “las poblaciones poseen importantes variaciones genéticas en distintas partes del mundo, por ese motivo nos  parece fundamental apoyar y difundir la existencia del Registro Nacional de células madre que funciona en el INCUCAI. Cuanto mayor sea la cantidad de donantes inscriptos y tipificados, existen más posibilidades de que las búsquedas tengan éxito”. Además destacó que “es un orgullo y una gran satisfacción poder colaborar con instituciones como INCUCAI y el Hospital Garrahan a partir de una actividad completamente solidaria”.

Por su parte, la Lic. Emilce Ganza, Responsable de Promoción de Donación del Hospital Garrahan, quien estuvo presente en la jornada de donación, nos contó que “el banco de Sangre del Hospital realizó hace dos años un cambio radical impensable logrando pasar de un sistema “mixto” (donantes de reposición + donantes voluntarios) a uno basado en 100% de donaciones voluntarias. Para esto fue clave un acercamiento del banco a la comunidad, permitiendo que las personas interesadas en donar sangre en forma altruista y habitual puedan hacerlo en su lugar de trabajo o institución, sin necesidad de trasladarse al Banco de Sangre, y en un clima más familiar y distendido”

Generar este tipo de actividades dentro de las empresas  o en otro tipo de organizaciones es la oportunidad para que cualquiera que lo desee pueda donar en forma sencilla. En nuestra experiencia  muchos de nuestros compañeros donaron por primera vez gracias a esta modalidad.

Para ser donante, tanto de sangre como de CPH,  es necesario tener más de 18 años, un peso superior a los 50Kg y encontrarse en perfecto estado de salud. La donación es gratuita, anónima, voluntaria y desinteresada.  Para contestar cualquier tipo de duda, la semana anterior a la donación especialistas del INCUCAI y del Hospital Garrahan se acercaron para brindar una charla informativa y responder todas las preguntas de los interesados.

Desde Fundación Medifé, esperamos nuestra experiencia inspire a otras organizaciones y que cada vez sean más los donantes voluntarios que aportan una cuota solidaria para continuar salvando vidas.

Pueden encontrar  más información sobre nuestra experiencia en www.fundacionmedife.com.ar o www.facebook.com.ar/FundacionMedife

Si quieren realizar una colecta interna en sus propias organizaciones, pueden contactarse con centrosdecaptacion@incucai.gov.ar


La Era de la Información en Plantas Industriales

por Ing. Aldo Montefiore (*)

Es en general frecuente escuchar acerca de nuevas tendencias en la gestión de equipos y organizaciones, en los que se hace referencia a generar ambientes de trabajo en un sentido que permitan la expansión de la creatividad y favorezca la toma de decisiones con autonomía. Y aquí surgen las dudas y preguntas ¿es esto para mí o mi equipo? Y las angustias de sentirse lejos de ese “ideal” que quizás es válido para menos del 1% de la población laboral que trabaja en esas empresas de tecnología y de prestigio internacional.

Por eso, más allá, de esos iconos inalcanzables puede ser conveniente abordar la realidad de la gran mayoría de la población que trabaja dentro de industrias maduras y procesos estructurados. Gente que también está obligada a tomar micro decisiones cotidianas que construyen la realidad y cultura de una organización. En las actividades productivas esto puede ser más sensible aun ya que, si bien son menos del 30% del PBI en numerosos países, siguen siendo la base de la pirámide que permite la existencia de los servicios. Sin productos no habría servicios, ya que los seres humanos vivimos de consumir alimentos y utilizando bienes durables.

Más allá de la automatización de los procesos productivos, siguen siendo personas las que gestionan las maquinas o agregan valor de manera directa sobre los productos ¿Cómo han sido afectadas estas personas por la era de la información y el desarrollo del marketing de consumo masivo? Hoy toda persona va a un supermercado y está entrenada para decodificar mensajes muy rápidamente ¿pierde esa habilidad cuando llega a su puesto de trabajo? Maneja fácilmente redes sociales y situaciones emocionales complejas ¿pierde esa habilidad cuando llega a su puesto de trabajo?

A partir de estas creencias, podemos empezar por preguntarnos cuan valida resulta la diferenciación que se hace entre Mano de Obra Directa (operarios) y la Mano de Obra Indirecta (administración) en la gestión de ámbitos industriales. Claramente no es lo mismo una planta petroquímica que conlleva grandes inversiones y fuerte automatización frente a un taller metalúrgico o una fabrica de pastas artesanales pero, siempre en algún lugar de esa planta hay alguien que va a utilizar sus manos para ajustar un proceso y hacer que el mismo funcione.

Como base de análisis para una mejor comprensión se puede recurrir a Henry Mintzberg, quien en su libro Diseño de Organizaciones Eficientes habla de la organización en 5, mostrando como la organización se estructuran en función de: organigramas, procesos, comunicación informal, constelaciones o equipos de trabajo y decisiones. Todo esto ha sido atravesado por Internet y los sistemas de información que están generado importantes cambios en las dinámicas de gestión. Hoy es posible la autogestión y programación de una maquina o puesto de trabajo por parte del mismo operario ¿está esto permitido por la cultura de la empresa?

Al ser un momento de transformación, la necesidad de administrarlo adecuadamente es fundamental, implicando esto un rediseño de la forma de funcionamiento de equipos y empresas. Como se deben reacomodar autoridad y decisión ante los cambios de procesos productivos y de información, lo que genera pérdidas y ganancias de autoridad, desplazando los centros de decisión de manera muy rápida. Todo este re-diseño implica la conducción en un momento de alta volatilidad emocional, sea esto en un servicio de cambio de neumáticos con 3 personas o en una multinacional de galletitas. No es recomendable dejar estas nuevas reglas de funcionamiento libradas al azar. Para comprender los pasos que se quieren dar, puede ser útil recurrir  Leonardo Schvarstein, quien en su libro Diseño de Organizaciones hace referencia a las múltiples variables involucradas y, en particular cuando hace referencia al “Perfil de las Teorías implícitas” aborda puntos vinculados a incentivos, circulación de información, participación en toma de decisiones, planificación, y muchas variables mas que son las que deben ser revisadas y cuestionadas para el éxito en el desempeño productivo.

Hoy la libre circulación de la información limita que se oculte y administre centralizadamente la información. ¿Pierde sentido la diferenciación entre operarios y administrativos? ¿Cuánto del trabajo de quien maneja una maquina también es de administración, en cuanto a la gestión de información y su acción directa sobre los sistemas de información?

La sofisticación y potencia de los sistemas de gestión productiva que hacen referencia a las herramientas para el control de la producción y logística, sumados a las crecientes exigencias para minimizar costos y dar más rápida respuesta al cliente, obligan a que las personas en contacto directo con el producto produzcan e informen de manera simultánea.
Funciones como la Planificación y Control de la Producción, Control de Calidad, Métodos y Tiempos, Ingeniería de Producto hasta hace poco muy segmentadas y con un vinculo con el “pisos de fabrica” de bajada de línea unidireccional están siendo cuestionadas desde hace tiempo en distintas industrias. No necesariamente han sido resueltas y siguen siendo un espacio de tensión que produce fricciones y transformación.

La adaptación de los perfiles a este entorno, la comprensión por parte de los mismos “operarios” de su impacto en el sistema productivo y de sus supervisores “organigramicos” son desafíos a ser comprendidos ya no desde el uso de nuevas tecnologías, sino desde el punto de vista cultural que obligue a construir y adaptar las relaciones internas de una manera distinta. Los temas a abordar puede ser tales como: cambio de los nombres de los puestos de trabajo, revisar ciertas definiciones y divisiones como operarios y administradores, ajustar las dinámicas de decisión de planes de producción, diseño de producto e ingeniería de procesos. Reuniones con agenda  diaria, semanal o mensual que aborden las áreas de oportunidad de manera equilibrada a los conflictos harán que el Controlar y Generar sean los verbos que, bien comprendidos e interpretados por los equipos de producción, permitirán explotar el potencial de muchos operarios que tanta información y propuestas tienen.

Entendiendo la Cultura, como el COMO nos comportamos en determinadas situaciones y, considerando que el flujo de información y la sofisticación del consumo nos afecta a todos, estamos obligados a abordar los procesos productivos con un enfoque que ajuste las conductas de los involucrados (operarios y administrativos) para que las capacidades, relaciones y propósitos permitan una producción competitiva que permita tener más y mejores productos para todos.

(*) Aldo Montefiore es Ingeniero Industrial UBA con posgrados en Management y Cambio Organizacional. Knowledge Based Organizations, y egresado del Programa de Ejecutivos Industriales del IAE. Actualmente es director de Soluciones MRO -PRODICA - FAVRA.


Voluntariado Corporativo y RRHH: Un Desafío Pendiente

Por Juan Parodi (*)

En los últimos tiempos, la incorporación de principios de gestión ética y socialmente responsable al desarrollo de los negocios ha permitido a las empresas progresar significativamente en la búsqueda de la sostenibilidad social, económica y ambiental.
En este marco, la inversión en la comunidad -entendiéndola como la puesta de cualquier tipo de activos empresariales al servicio de proyectos sociales[1]- ocupa y ha ocupado un rol privilegiado en nuestro país, quizá por el mismo desarrollo que ha tenido la RSE, asociada a la filantropía y al asistencialismo.

Precisamente el Voluntariado Corporativo (en adelante VC), estrategia de inversión en la comunidad, es hoy una de las herramientas más utilizadas[2]. En un programa de voluntariado corporativo, el empleado es el protagonista de los proyectos y materializa el compromiso de la empresa con la sociedad. La empresa, por su parte, decide, organiza, planea, destina recursos, supervisa, comunica resultados, e integra los proyectos en su estrategia de acción social. En la práctica, ambos actores coordinan sus esfuerzos junto a una organización de la sociedad civil, buena conocedora de la causa social elegida y de la forma más adecuada de llevar a cabo los proyectos, que canaliza los esfuerzos y recursos puestos en juego por la empresa en beneficio de la comunidad. El objetivo perseguido por el VC podría sintetizarse en: movilizar el capital humano de la empresa en busca de la mejora del entorno en que opera, ejerciendo de este modo un papel de liderazgo transformador y asumiendo un rol de agente de cambio social.

El VC es una eficaz herramienta de cambio social y de creación de valor para la empresa, los empleados, las ONGs con las que se trabaja y la comunidad. En tal sentido, uno de los mayores beneficios que conlleva es en materia de Recursos Humanos. Según una encuesta desarrollada recientemente por Visión Sustentable a empresas[3], un 74% reconoció como motivación interna la mejora del clima organizacional; un 70% el orgullo de pertenencia y un 58% por demanda de los empleados. Es decir, las empresas reconocen que el VC puede ayudar a alcanzar los objetivos del negocio a la vez que fortalece el compromiso de sus empleados.

No obstante, existe la necesidad de que los departamentos de RRHH se involucren más en el diseño -definición de objetivos, funciones, competencias y responsabilidades- y desarrollo de la estrategia de VC. Una implicación que permita utilizar al VC como parte de la estrategia de gestión de los RRHH y que sea una auténtica oportunidad para medir el impacto en: atracción y retención del talento, mejora del clima laboral y desarrollo de competencias y habilidades para el desarrollo personal y profesional.
Este año del 10 al 18 de mayo, Forética implementó por primera vez en Argentina la Semana Internacional del Voluntariado Corporativo – Give & Gain Day 2013, que desde 2008 organiza Business in the Community, junto a los miembros de su red CSR360. En ella participaron 31 empresas, 15 ONGs y 552 voluntarios. Luego de las actividades se realizaron encuestas para medir el nivel de satisfacción de los empleados. Las respuestas fueron:

     Ø  62% manifestó sentirse más comprometido en su trabajo.
Ø  90% percibió que mejoró la relación con las personas que había compartido la actividad.
Ø  69% respondió que su percepción hacia su empresa había mejorado.
Ø  61% consideró que las habilidades y conocimientos desarrollados por la actividad le servirían para su trabajo.

El VC es un instrumento con un alto nivel de coste-efectividad para el desarrollo de habilidades y capacidades. Permite, entre otras cosas, aprender y practicar habilidades, desarrollar capacidades de liderazgo, aprender a trabajar eficazmente en equipo, refinar las habilidades existentes, trabajar en nuevos entornos y construir nuevos conocimientos de las realidades sociales.

Existen numerosos casos de empresas que implementan programas de VC donde RRHH tiene mapeadas cuáles son las competencias y habilidades que podrán trabajar sus empleados en las actividades. Ellos son concientizados de que además de la oportunidad que tendrán para plasmar sus preocupaciones sociales también podrán desarrollar sus habilidades. Hacen su elección en base al perfil que poseen, necesidades existentes, habilidades que deseen trabajar y plan de carrera.

En Argentina existe el desafío de poder extender este tipo de prácticas. Además, el 67% de las empresas que realiza VC no evalúa el desempeño de su estrategia a partir de indicadores específicos[4]. Es posible que esto sea así porque aún no existen sistemas de medición y herramientas ampliamente aceptadas en lo que tiene que ver con la medición de impacto de los programas de VC a la mejora de la vida de las personas y del entorno. Generalmente, la medición de resultados para la mejora de la propia empresa consiste en estimaciones del nivel de satisfacción de los empleados.

Para concluir, un VC estratégico y desarrollado como estrategia de gestión de los recursos humanos representa una posibilidad de capturar un mayor valor para la empresa, sus empleados, la comunidad y los grupos de interés involucrados. En la medida en que podamos implementarlo, medirlo y evaluarlo veremos de manera mucho más clara los beneficios de lo que desarrollamos, a la vez que encontraremos oportunidades de mejora.
Desde Forética, con iniciativas como la Semana Internacional del Voluntariado Corporativo que realizaremos del 9 al 16 de mayo de 2014, apuntamos a promover este tipo de prácticas. Es decir, Give & Gain Day es una ocasión oportuna para las empresas y organizaciones de poner en valor sus programas, enmarcarlo en una iniciativa paraguas a nivel internacional, validar sus objetivos, reafirmar su compromiso con la inversión social y el desarrollo sostenible y demostrar el impacto que tiene la acción del voluntariado en la empresa y su entorno.




[1] Cuaderno Forética nro 17. “Voluntariado Corporativo. Un puente de colaboración entre la empresa y la sociedad.”
[2] El 82% de las 500 empresas estadounidenses de la lista Fortune 500 cuenta con programas de voluntariado corporativo, mientras que en Europa, de las 100 empresas del índice europeo FTSE 100, 74 empresas también los tienen. Fuente: “El Voluntariado Corporativo en España. Modelos y perspectivas de impacto social”. ESADE. Marzo 2012.
[3] Encuesta sobre “Gestión y estrategia en voluntariado corporativo”, que tuvo el objetivo de establecer cuál es el escenario, a nivel nacional, en el que se encuentra el voluntariado de las empresas a partir de 138 compañías encuestadas. Diciembre 2012.
[4] Visión Sustentable. “Gestión y estrategia en voluntariado corporativo”. Diciembre 2012.



(*) Juan Parodi es Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales por la Universidad Católica Argentina. Tiene un Máster en Responsabilidad Social Corporativa en las Organizaciones de ESERP Business School. Posee una amplia experiencia en el campo de las Organizaciones de la Sociedad Civil y la consultoría.
Como Responsable de Desarrollo Institucional de la oficina de Forética en Buenos Aires, se encarga de la implementación de estrategias que contribuyan al crecimiento, sostenibilidad y representatividad de la organización en el largo plazo. Asimismo, contribuye a la ejecución de programas con socios y partners que ayuden a la creación de valor compartido.

Fundación DISCAR por la Inclusión Laboral

Entrevista a Carolina Tocalli (Directora Ejecutiva de Fundación DISCAR), por Edda Li Puma 


Fundación DISCAR ha desarrollado y propone un modelo de cambio social sistémico a través de su programa EcA (Empleo con Apoyo) para la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual (PcDI) en el empleo convencional. Este modelo también puede aplicarse a otros colectivos vulnerables para acceder al empleo remunerado y mantenerse dentro del mercado laboral formal, tal como indica la EUSE - Unión Europea de Empleo con Apoyo. EcA forma parte de la política proactiva que contempla la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad de las Naciones Unidas (ONU 2007) y se encuentra en el directorio de UN-HABITAT 2013 como “Good Practice” por la promoción de intercambio para mejorar la calidad de vida de las personas http://www.unhabitat.org/bp/

¿El Liderazgo de la mujer es el futuro de las empresas?


Por Martín Cañeque (*)

El hombre ha liderado por miles de años este hermoso planeta y ciertamente hay que admitir que no ha realizado un buen trabajo. Estamos destruyendo los recursos naturales, el hábitat, la flora y la fauna, sin contar con el estado en el que se encuentra la sociedad global: niños medicados a los 6 años, natalidad en decrecimiento, auge de la drogadicción, violencia en su mayor exponente, bajos niveles de educación, ausencia de comunicación, adolescentes embobados frente a su celular, gran diferencia social, etc.

El Desafío de las Compensaciones Equilibradas en las Pymes

Por Sebastian Rignola (*)

Las compañías enfrentan hoy en día y, ya desde hace varios años, una compleja realidad en materia de Recursos Humanos y más específicamente en lo que concierne al área de Compensaciones. Esta problemática se puede abordar desde distintas perspectivas, dependiendo del tamaño de la organización, del origen de sus capitales y también por ejemplo del tipo de perfiles profesionales que nutren esas organizaciones.

Hospital Privado de Comunidad (HPC)

Por Lic. María Lucía Cabral (*)

El Hospital Privado de Comunidad (HPC) es una institución de salud que brinda sus servicios en Mar del Plata. Abrió sus puertas hace 41 años y depende de la Fundación Médica de Mar del Plata (FMMP), organización sin fines de lucro.

Nutritivas acciones de Fundación Danone

Entrevista Analía Flores, Coordinadora de Fundación Danone, por Edda Li Puma

“La Fundación nació en 2006 y luego de un camino recorrido  pudimos organizarnos un poco más en los planes de acción”, relata Analía Flores, coordinadora de Fundación Danone. “Las fundaciones en sus inicios financian proyectos de otras fundaciones. Nosotros comenzamos de esa manera y luego iniciamos el camino hacia el desarrollo de nuestros propios proyectos y programas. Trabajamos sobre tres ejes acción: educación en hábitos de vida saludable con el programa Nutrición al cuadrado acceso a la alimentación - en alianza con la Red Argentina de Banco de Alimentos - con el fin de garantizar que todos los productos fuera de circuito comercial aptos para el consumo lleguen a niños y adultos que los necesitan; y el voluntariado corporativo a través de los Grupos Solidarios”.